8月7日下午，2021“国科之星”双创训练营第二期课程如期举行，训练营邀请到北京大学光华管理学院副教授、博士生导师易希薇担任主讲。

以下内容根据易希薇老师在2021“国科之星”双创训练营授课内容整理而成，包括但不限于课堂。

创业中的战略为什么重要？

      与科学研究的世界不同，商业世界是一个开放系统，在多人博弈游戏中，博弈结果受多个因果链条影响，因时因地制宜，结果极难提前精准预测，成败不是某个决策的结果，而是决策与一系列或然性相互作用的结果。

       商业公司的成败取决于两大方面：结构分析和迭代演化。

一、结构分析

      结构分析也就是洞察未来，指的是宏观数据展现出来的不以微观个体意志为转移的趋势。结构分析的目标是洞见产业未来架构以及架构中的战略控制点。洞察未来需要行业分析工具，在选择创业的方向时，对赛道的分析尤其重要，很多创业者喜欢用行业的增长来描绘未来的蓝图，但投资人更关心，这些增长的蛋糕中，哪一块是能被创业团队分到的蛋糕。在方法的选择上，波特五力模型从产业结构的角度，可以帮助新创企业更好地了解自己在产业中的定位。在外界环境不连续性和不确定性极高的今天，我们能够确定的机会是科技创新，以及未来科技和商业更好的融合。

二、迭代演化

迭代演化需要创业者在快速竞争的市场环境中对信息的收集和分析能力，从较为确定的机遇出发，先拼凑出可用的商业模式，再根据环境动态变化产生的机会快速迭代。初创企业的生命周期分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期，企业在不同的发展阶段会面临不同的市场环境和问题挑战。

1、萌芽期——科技成果的小试、中试、量产

       萌芽期企业竞争程度有限，需要考虑是否进行融资以及如何挖掘潜在客户，对于科技类创业项目，首要是抓住机遇，迎接挑战，确定自己的客户类型，是个人消费者（To C）还是企业（To B）？这两种类型的客户在做决策的时候具有较大的差别，个人消费者是个人决策，往往具有极大的不确定性，而企业是一个团体，其决策更加理性且具有周期性。其次要讲好自己的商业价值故事，要回答三个问题：如何为客户创造价值？在产业链中占据何种位置？企业成长起来后护城河如何构置以及核心竞争力在哪里？可以从他人的故事中进行借鉴，此时就需要进行较为精准的对标，从二级市场公司或一级市场独角兽中挖掘“热点”。当本公司业务能够与二级市场公司进行对标时，则可以大大提升与投资人的沟通效率。

       在挑选投资人方面，要明确融资所需的投资者类型是财务投资者还是战略投资者？首先要选择对本公司估值更高的投资人。其次要考虑本企业是否需要产业资源，相比于商业模式类的企业，科技类项目更加需要产业资源。最后要考虑控制权问题，财务投资者更加关注企业的盈利能力，而对于战略投资者则会更加看重对企业的控制权。

2、成长期——商业模式的迭代、更新、演化

       成长期企业竞争程度进一步增强，而其中具有优秀商业模式的企业往往能脱颖而出。好的商业模式不是一成不变的，它以问题为导向，作用于市场，服务消费者，不断更新和演化，在实现价值创造的同时兼顾企业自身的价值分配。以拼多多为例，它在成长期选择了下沉市场，拓展了市场空间，掌握了社交流量，但也面临着客户群体分散、客单价低、盈利空间有限等挑战，如何将劣势转变为企业自身的优势至关重要。拼多多面对市场环境的波动，不断尝试、迭代、完善自身的商业模式，一步步解决了如何大规模拉新、如何转化微信的社交流量、如何降低商品价格、如何找到商家供货等问题，在电商大战中后来居上最终突出重围，占据了市场一席之地。

       在这个阶段，对于商业模式的选择，既需要对市场、对用户的深度了解，也需要对竞争对手的紧密追踪和观察，企业要加强商业人才体系的完善，尊重专业能力，让技术人才和商业人才紧密协作、各自发挥专长，技术团队和商业团队的信任、配合及协同决定企业在这个阶段的成败。

3、成熟期：通过投资和并购建立自己的生态

       成熟期企业竞争激烈，市场环境瞬息万变，经常会看到企业通过投资和并购确保自身的行业领先地位。但是并购是一个危险的工具，在并购前应当谨慎验证其必要性和可行性，需要回答三个问题：标的企业是不是有长期赢利的可能？购买的代价是否会透支未来的盈利？本企业是否能利用现有资源使标的企业在其竞争中形成可能的竞争优势？

       优秀的成熟期企业大多做到了生态构建的多轨并行，一是收购与公司能形成互补优势的标的企业；二是入小股投资与公司能形成互补优势的创业企业；三是内部孵化新兴增长项目，培育现金牛犊；四是鼓励内部人员创业，形成生态系创业者。

       当创业企业到了成熟期，资本运作成为企业进一步扩张以及应对外部技术和市场环境不确定性的工具，资本运作需要结合企业的内部资源能力进行有关方向的协同。

4、衰退期——提升组织能力、灵活寻找机会

       衰退期企业往往面临内外两方面的挑战和困难。以诺基亚为例，其手机曾经取得了巨大的成就，2003年，诺基亚以40%的市场份额创造了自己与整个手机界的销量历史。在与苹果竞争过程中，高层外部对标，意识到苹果的威胁，全面推动诺基亚的改变，但中层内部对标，由于变动产生恐惧，在高管面前报喜不报忧，一次次拖延新系统和新产品的推出，高层缺乏技术积累，基于中层过度乐观的汇报误判了形势，没有抓住技术变革的大趋势，最终诺基亚以72亿美元卖给微软。很多运营发展到中后期的企业都存在“大企业病”，企业越大、分工越细，员工不直接面对市场的压力，催生“不做不错，多做多错”的心理，只关注KPI，不在乎用户需求。